Бонус: gangnam style

Что такое торговля? Покупаешь за копейку, продаешь за рубль, дьявольски обогащаешься. Много ума не надо. Примерно так это выглядит в глазах типового населения (РФ, да и не только). Естественно, ответа на стандартный вопрос «чего сидите и не обогащаетесь со страшной силой» никогда не получается.

На практике-то выходит по-другому (на свободном конкурентном рынке, а про другие мы и не пишем): покупаешь за рубль, продаешь за рубль и малую толику, в которую надо впихнуть все свои затраты, не то по миру пойдешь. При этом надо еще ужом извернуться, чтобы покупатель пришел именно к тебе, а не к коллегам по рынку, которые оную толику всячески сокращают через ценовую конкуренцию. Выигрывает потребитель. А также самые умные, энергичные и везучие торговцы, которые выживают. Так работает эволюция, она же естественный отбор свободной экономики.

Самые умные, энергичные и везучие выживают за счет инноваций: которые позволяют меньше тратить либо больше зарабатывать — растить ту самую толику. Меньшая трата денег сводится к наращиванию эффективности производственного процесса — за счет экономии ресурсов и\или роста производительности труда (собственно, труд — частный случай ресурса); но, как показывает практика, такие инновации быстро перенимаются конкурентами и повышают общий уровень эффективности производства отрасли. Что, несомненно, идет на благо потребителям и обществу в целом, но в средне- и долгосрочной перспективе для увеличения конкурентоспособности отдельно взятого бизнеса не дает ничего (кто из банков стал первым применять компьютеры? из строителей — экскаваторы? в сельском хозяйстве — комбайны? никто и не вспомнит, да и какая разница, их давно уже применяют все и одинаковые повсюду).

Намного больше потенциального выхлопа в наращивании размера малой толики.
Как? Если сжато до примитива — а) предложить продукты \ условия \ сервисы, которые отличат вас от конкурентов в лучшую сторону
И б) которые трудно скопировать (собственно, мы уже касались этого вопроса чуть с другой стороны).
Про отличия в лучшую сторону всем понятно. А вот тезис труднокопирования доходит куда сложнее.

Про пагубную для конкурентоспособности отдельно взятого бизнеса легкость копирования производственных улучшений мы упомянули чуть выше, посмотрим на примере наращивания толики.

Суперклассический пример — программы лояльности авиакомпаний, одинаковые до зевоты у всех — за полеты даются "мили", которые потом можно обменять на ненужные товары по тройной цене либо, с кучей ограничений, на билеты, которые за деньги оказались никому не нужными. По умолчанию предполагается, что оные "программы" наращивают лояльность потребителей, в конечном итоге повышая объем продаж и прибыли соответствующей авиакомпании.

В своем текущем состоянии совокупность этих "программ" удивляет яркостью идиотизма (глубинно свойственного миру супербольшого зарегулированного бизнеса):

• в силу своей абсолютной одинаковости никакую "лояльность" к отдельно взятой авиакомпании они нарастить не могут по определению — количество летающих пассажиров от факта наличия этих "программ" не меняется;
• весьма непростой процессинг этих "миль" дает немало дополнительных затрат — как легко считаемых прямых, так и менее очевидных (но больших по размеру) косвенных;
• масса (глупых) ограничений на использование миль помимо того, что окончательно обесценивает полезность затеи для нормальных клиентов, сужает целевую аудиторию до жадных, глупых и скандальных фриков — образцового антиклиента для любого бизнеса, приносящего только убытки.

При этом иррациональная глупость текущей ситуации очевидна всем, и в первую очередь самим авиакомпаниям. Как же так получилось?
В 1981 году первую такую программу запустила American Airlines, явно рассчитывая на epic win. Просчитать ситуацию на шаг вперед у капитанов омериканского авиабизнеса не хватило уж непонятно чего, между тем просчитывалась она очень просто:

• если программа провалится, то и так все понятно: American Airlines в ммм... проигрыше
• если она выстрелит, то конкуренты быстро слепят в точности то же самое. После чего получится, что программа все равно что провалилась. American Airlines в том же самом проигрыше. Правда, в этом случае вместе с конкурентами.

Получилось по второму варианту. В точности, как в классическом анекдоте про двух ковбоев, которые в итоге бесплатно накушались продукта вторичного.

Вернемся чуть назад к уже упоминавшемуся кейсу «Достучаться до небес». Пытчивый читатель, несомненно, вопросит: а чем принципиально, дорогие товарищи, отличается ваш пример с бонусной программой Юлмарта от раскритикованных аналогов авиакомпаний?

Конкурентным окружением, дорогой читатель.
American Airlines в качестве конкурентов имела примерно такие же компании, с примерно такой же технологической вооруженностью, типом мышления и корпоративной культурой. В случае Юлмарта почти все было по-другому (на момент создания нами программы — потом ситуация стала куда менее позитивной, и отнюдь не из-за прогресса конкурентов): конкуренты или мелкие, или глупые и ленивые; ИТ-инфраструктура Юлмарта была основана на eCommerceERP — единственного на тот момент из крупных компаний.
В общем, результат налицо — разработанная нами программа лояльности Юлмарта была и остается эффективной — в силу уникальности. До сих пор ее никто из конкурентов не скопировал, благодаря, в свою очередь, изначально верной оценке конкурентного окружения.

Продолжим нить повествования, мало-помалу приближаясь к цели. Приведенный пример корпоративного идиотизма из американской практики вовсе не является чем-то исключительным. Это скорее, печальное правило. Очередная иллюстрация — программы лояльности производителей бытовой техники и электроники для реселлеров.

Повторяя буквально по шагам нелегкий путь American Airlines и всей мировой авиаиндустрии по граблям тупости и нежелания подумать на шаг вперед, один вендор (история умалчивает, кто это был — наверняка путем недолгих исследований можно установить имя пионера, но нам лень — как минимум потому, что оно для нашего повествования значения не имеет) придумал свой вариант epic win:

• продавать реселлерам свою продукцию по фиксированным ценам (существенно выше тех, по которым реселлеры покупали бы на свободном рынке);
• подписывать с ними обязательства закупок ("таргеты") — с каждым индивидуальные;
• при выполнении — выписывать бонус в виде обратного рибейта за каждую купленную единицу (впрочем, алгоритмы могут быть разными);
• ???
• PROFIT!

Микромозг изобретателя сей незамысловатой схемы видел PROFIT! примерно в следующем виде:

• поскольку входная цена у реселлеров будет высокой, это страхует от ценового демпинга;
• наличие обязательства по объемам закупок будет стимулировать продаже моего бренда за счет доли рынка других;
• получив в итоге повышенную прибыль за продажи моего бренда, реселлер возрадуется, поскольку на нем он зарабатывает больше, чем на других брендах и, засучив рукава, примется ураганить мой еще активнее.

Читатель, подготовленный предыдущим изложением, легко предположит дальнейшее развитие событий. И будет прав.

Поскольку в полной аналогии с авиарынком мировой рынок бытовой техники и электроники состоит из компаний одного порядка (во всех смыслах), получилось в точности то же самое: остальные вендоры немедленно запустили такие же "программы".

Однако помимо легко прогнозируемого эффекта бесплатного окормления вторичным продуктом широких вендорских масс, проявились последствия второго уровня, ставшие следствием того, что дурь была адресована ограниченному количеству профессиональных участников рынка, а не широким массам конечных потребителей авиаперелетов:

• практически сразу реселлеры обнаружили, что для выполнения "таргетов" товар им придется продавать ниже входной себестоимости — надеясь, что полученный бонус (который будет выплачен только при выполнении плана закупок!) перекроет потери. Экономическая логика, изложенная в начале кейса, перестала работать;
• основная прибыль реселлеров стала формироваться не на стыке "магазин-потребитель", а в кулуарных переговорах с представителями вендоров о планах и бонусах. Следствие — колоссальный рост корпоративной коррупции, причем по очевидным причинам наибольший ущерб понесли именно вендоры;
• естественным образом, фокус внимания реселлеров перенесся с удовлетворения нужд потребителей на удовлетворение запросов ответственных сотрудников вендоров;
• диктат плановых закупок для выполнения таргетов нарушил нормальные ритмы товароснабжения. Если раньше реселлеры закупали продаваемый товар исходя из предполагаемого спроса, то теперь он вынужден закупать то и в том количестве, что позволяет ему рассчитывать на бонус. В самом деле, если план закупок по стиральным машинам 1000 штук на квартал, то обидно продать всего 900, получив по каждой убыток 50 долларов. Приходится закупать дополнительные ненужные 100 штук. Хорошо еще, если вендор не требует включить в план совершенно висяковые позиции, от которых он сам хочет избавиться за счет своих любимых партнеров.

И такая ситуация по продукции каждого крупного вендора. Легко догадаться, что в итоге ни у одного вендора продажи за счет такой "программы" не выросли. Зато затраты, потери, головная боль и воровство выросли у всех участников схемы.

UPD 29.06.2014 Свежачок по теме — вести с авторынка.

В итоге типичный ритейлер рынка бытовой техники и электроники продает бОльшую часть оборотообразующего ассортимента в убыток, мироощущение основывается на корневых русских принципах "авось" и "небось". Ответственные сотрудники же вендоров все как один — обладатели состояний с семью нулями в долларах США.

А причем тут eCommerceERP? Которая, несмотря на широкие возможности, не может пока влиять на субстанцию, заменяющую мозги капитанам мирового бизнеса.

И правда: не может. Но дает инструменты для существенного облегчения тяжелого существования. Как говорится, «не в деньгах счастье, но лучше быть несчастным с деньгами, чем без них».

Для нужд компании mirbt.com был реализован сквозной учет по бонусным программам вендоров во всем их цыганском великолепии. Включая, но не ограничиваясь:

• учет как бонусов за закупку, так и за продажу товара (программы типа Samsung MCS и подобные);
• бонусные программы формулируются в любой комбинации измерений: категории товаров и\или конкретные наименования, бренды, ценовые и физические характеристики товаров — список произвольный;
• расчет бонусных начислений может вестись как от официальной цены из прайс-листа вендора, так и от реальной входной цены; бонусом также может быть абсолютная величина в рублях\валюте на каждую товарную единицу;
• начисление бонусов может отражаться в учете как через дисконтирование себестоимости входяших в бонусную программу товаров (с соответствующим отражением во всех отчетах — от складских остатков до реализации), так и впрямую ложиться на прибыль компании;
• система корректно работает со сложными многоуровневыми бонусными программами, в которых базой для расчета зависимого бонуса является себестоимость с учетом предшествующего бонуса.

Параллельно работает интерфейс согласования начисленных бонусов с вендором, позволяющий контролировать весь процесс получения денег. Процедура согласования активизируется автоматически по завершению действия бонусной программы: автоматически создается документ согласования с начальным статусом. В конечной стадии, после утверждения вендором итоговой суммы, формируется дебиторская задолженность.

Таким образом хаос, неизбежное следствие депрессивного бреда тупоголовых мракетологов, приобрел черты удобоваримости, прозрачности и управляемости.

Под конец немного традиционных цифр.
Объем получаемых бонусов увеличился до 20% (в зависимости от вендора) — как за счет наличия доказательной базы в виде прозрачной отчетности, так и многократного роста аналитической мощности для принятия адекватных таргетов.
Дебиторская задолженность вендоров по невыплаченным бонусам сократилась вдвое — по факту, раньше ее и даже посчитать было крайне трудоемкой задачей. Категорийщикам (продакт-менеджерам) стало на порядок проще управлять закупкой\сбытом товаров, валовая прибыль которых формируется в основном за счет бонусов вендоров.
Бонусы стали немедленно отражаться в себестоимости (а, значит, и в онлайн-рассчитываемой прибыли), у продавцов появилась прозрачная мотивация на продажу этих товаров, а ассортиментно-ценовая политика стала куда больше соответствовать рыночным реалиям.
Итог — продажи по артикулам, участвующим в бонусных программах, выросли до 15%.

Таково видим: настолько велика есть заключенная в eCommerceERP благодать организации и порядка, что позволяет на равных бороться и преодолевать препятствия, ежечасно рождаемые сатанинским коварством неутомимых мракетологических аспидов.

UPD 09.12.2014

Результаты внедрения аналогичного функционала в Юлмарте силами Vnedr.com:

• дополнительные бонусы на 100 млн рублей в год
• сокращение дебиторской задолженности вендоров/поставщиков по бонусным взаиморасчетам на 70 млн рублей

Касательно деталей.

Количество одновременно действующих бонусных акций — порядка пятисот.

Для повышения наглядности система еженедельно рассылает сводные отчеты о текущем проценте выполнения таргетов с прогнозом по выполнению.

Пример рассылки (из реальной практики с убранными полями) — общий список таргетов, за которые отвечает сотрудник…

32,4% — № <номер акции>: <название вендора/поставщика> — квартальный, квартал

35,3% — № <номер акции>: <название вендора/поставщика> — квартальный 4кв, квартал

36,3% — № <номер акции>: <название вендора/поставщика> — квартальный Digis, квартал

37,2% — № <номер акции>: ХХХХХХХХХ — 2% выполнение квартального плана, 2% маркетинг (+1% при выполнении плана за год). План 3Q — 17млн, 4Q — 30млн, год — 75 млн, квартал

50,3% — № <номер акции>: ХХХХХХ — квартальный, квартал

53,2% — № <номер акции>: ХХХ — В квартал 1млн. 1.0% 2млн. 1.5% 3млн. 2.0% 4млн. 2.5% 5млн. 3.0% , квартал

61,1% — № <номер акции>: ХХХХХХХ — квартальный 4кв, квартал

66,6% — № <номер акции>: ХХХХХХХХХ — квартальный 4кв Goon, квартал

67,1% — № <номер акции>: ХХХХХХХХХХХХХХХ ХХХ — квартальный, квартал

детали по таргету:

№ХХХХХХХХХ — ХХХХХ ХХХ — квартальный

Период: квартал
Входная цена с НДС: нет
Ответственный менеджер: ХХХХХХХ ХХХХ ХХХХХХХХХХ
Поставщики: ХХХХХ ХХХ
Текущее выполнение максимального таргета: 75,5% (3 773 355 из 5 000 000)

Ежедневные продажи товаров акции

Система формирует и отправляет персональные списки:

• и руководителям товарных направлений (все акции по товарному направлению);
• и ответственным за поставщиков (все акции по поставщику);
• и рядовым закупщикам.

Естественным образом происходит кросс-выверка — «забыть» про какую-то акцию невозможно.

На базе этого же механизма реализован расчет логистического бонуса — когда поставщик платит за услуги распределительного центра — в смысле не сам разводит товары по магазинам, а довозит их только до распределительного хаба Юлмарта.

В этом случае бонусы рассчитываются (несколько упрощая), исходя из кубатуры поставленного поставщиком товара и количества магазинов, по которым будет распределен товар — что известно системе уже в момент приемки.

Корректно насчитать бонусов поставщику/вендору недостаточно, их из него нужно еще и выбить.

Варианта два: либо взаимозачет, тогда система автоматически корректирует в сторону уменьшения ближайшие заявки на оплату поставщику, либо денежный платеж.

Планируемое поступление денег автоматически отображается в платежном календаре казначейства.

Не обошли стороной и рекламщиков. Раньше в их алгоритмах выгрузки на торговые площадки фигурировала только фронт-маржа, а теперь — полная. Для товарных категорий, в которых бэк-маржа превалирует (или вообще единственная формирует итоговую прибыль), вытекли драматические изменения в эффективности рекламы.

И, безусловно, наши любимые бухгалтера. По бонусным программам поставщиков полный набор закрывающих документов формируется 100% автоматически. Иншалла!