Мура — термин из теории бережливого производства, в вольном переводе означающий «потери вследствие неравномерности процессов».
«То густо, то пусто» — словами великого и могучего.
С явными примерами потерь вследствие неравномерности мы постоянно сталкиваемся и в жизни, и в бизнесе.
Например — торговля, особенно круглосуточная. Как то длиннейшие очереди в час пик и практически полное отсутствие покупателей в мертвые периоды. В первом случае бизнес теряет покупателей, которые предпочитают купить в любом другом месте без нервотреплющей потери времени в очереди (пусть и дороже — отсюда живучесть ларьков и мини-магазинчиков), во втором — на содержании бездельничающего персонала.
Решение вроде бы как очевидное — выравнивание. Пытаться смещать покупательские потоки с часа пик на сонные периоды, сегментируя клиентскую массу и предлагая отдельные условия для каждой страты.
Кое-что изредка делается ("счастливые часы" и т.д.), но о степени продвинутости и креативности отечественных продовольственных ритейлеров в условиях практически отсутствующей конкуренции мы уже писали.
Иногда подход к проблеме в стиле «слон в посудной лавке» приводит к тому, что очереди на пустом месте возникают круглосуточно, а касс в любое время работает не более половины. "Сэкономили" зато на зарплате кассиров 100 тысяч рублей в месяц.
С потерями в результате неравномерности сталкивается, на самом деле, любая организация. Просто не все эти потери видят (или считают их потерями).
Например, одобрение потребительского кредита в банке. Если вдруг паче чаяния имеем наплыв клиентов, и люди ждут одобрения не заявленные сутки, а, например, неделю, прямых потерь с точки зрения банка вроде как нет — время теряют клиенты.
Однако, поскольку рынок розничного кредитования пока еще конкурентен (по ставкам; по уровню сервиса 99% российских банков — конторы никанора, по настоящему хорошего розничного банка в России нет — на это место мог бы претендовать Альфа-Банк, если бы не скандальные очереди в отделениях, вопиющая безграмотность 60% персонала фронт-офиса и вытекающая отсюда низкая производительность труда), клиент с высокой вероятностью предпочтет взять кредит в соседнем банке — может быть на процент дороже, зато вожделенный холодильник он получит уже сейчас.
Между тем, персонал первого банка работает на износ (хотя и со смешной производительностью труда — 90% операций являются мудой, т.е. работой, создающей нулевую ценность — но это тема для отдельного текста), стоят очереди, клиенты матерятся — как в очередях, так и на интернет-форумах и в социальных сетях.
Имидж банка портится, руководство это замечает и принимает судьбоносное решение о расширении бизнеса — найме дополнительных людей и открытии дополнительных отделений.
Естественно, когда люди наймутся/обучатся, а отделения откроются, рыночная и экономическая ситуация десять раз изменятся, накопленный негатив сработает кумулятивно, а банки-конкуренты совсем не будут жаждать поделиться наработанной клиентской массой.
В итоге, персонал первого банка, который вовсе не считал потери времени клиентов своими потерями, будет гонять балду и сапера, аренда за пустующие новые отделения будет платиться зря, а рентабельность бизнеса — падать.
В стремлении нагнать клиентов руководство банка начнет в явном или завуалированном виде понижать ставки (или давать больше рекламы, или обещать подарки — короче больше тратить), что, в условиях конкурентного рынка (как в анекдоте про ковбоев — «В итоге оба бесплатно нажрались дерьма»), на фоне возможного роста оборота опять таки приведет к падению прибыли.
Нет повести печальнее на свете чем повесть о минете в туалете.
А как надо было?
А надо было: постоянно мониторить положение с уровнем сервиса и удовлетворенностью клиентов, в постоянном режиме цикла PDCA оптимизировать бизнес-процессы и наращивать производительность труда персонала. Ну, и еще по мелочи всякой управленческой рутины — в общем ничего того, что не было бы описано в десятках правильных книжек. И клиенты были бы довольны (и шли бы еще безо всякой рекламы по сарафану), и людей не надо было бы набирать, а продажи росли бы, и прибыль при этом росла бы еще быстрее.
Ответственно заявляем: в России нет ни одного банка, потенциал роста производительности труда фронт-офиса которого составлял бы менее 300%. С бэк-офисом вряд ли ситуация лучше. Однако степень средней управленческой дремучести отечественных банкиров беспрецедентна (исключения можно пересчитать по пальцам одной руки, в том числе как ни странно Сбербанк под водительством тов. Грефа — результаты пока невелики, но объем прикладываемых усилий и колоссальность задачи вызывают уважение). С маркетингом (в истинном смысле слова) еще хуже — абсолютный ноль по всей палате. Исключение — ТКС-Банк и робкие потуги Альфы («у нас низкие проценты по вкладам, но...»).
Абсолютно уверены, что читатель может привести не один пример из практики собственного предприятия.
Ну, так к чему это все?
А к тому, что мура может возникать в любых бизнес-процессах, совсем не обязательно они должны быть связаны с обслуживанием внешних потребителей.
Например, в компании Юлмарт в связи быстрым ростом оборота сложилась аналогичная ситуация в снабжении товарами.
Продажи росли, зеркально росли закупки, однако ни технология оных, ни ритм поставок не менялся. Понятно, что при например трехкратном росте оборота недельная закупка по одной позиции ровно в три раза больше. А складские площади, количество сотрудников — иными словами, мощность склада — остаются примерно постоянными.
В результате: то самое состояние «то густо, то пусто». То в одну неделю просто завал поставок, который погребает под собой склад, фуры поставщиков ждут разгрузки по полдня и более, товар лежит на приемке до поступления в продажу по несколько дней (а это прямые убытки — срок товарного кредита отсчитывается с момента поставки), кладовщики пашут по 14 часов в сутки — с соответствующей оплатой переработок. А в ассортименте появляются дырки — приемка склада завалена, товар с точки зрения закупщика есть, его надо только оприходовать и пустить в продажу. А купить его нельзя. Дырки в ассортименте — огромные недопродажи (нет процессора за 100 долл — не продать компьютер за 1000). Рваный ритм поставок приводит к пиковым платежам по определенным дням. На фоне примерно одинаковых среднедневных продаж возникают кассовые разрывы, покрываемые за счет привлечения внешних небесплатных ресурсов.
И в целом — бардак и сплошные недополученные прибыли.
А то и прямые убытки.
Решение очевидное — выравнивать поставки.
Правильно.
А как? Длительные убеждения закупщиков покупать чаще и меньшими дозами, согласовывать график поставок со складом, договариваться с поставщиками подавать машины по часам оказались совершенно бесполезными. На пару дней сознательности хватало, а потом — все по новому. И действительно, им то что? Их дело купить нужное количество по правильной цене. Чем больше купишь сразу, тем проще — накладных меньше забивать и геморроя с бумагами меньше. Да и скидку проще получить при разовой крупной закупке. Короче, «наше дело не рожать». А с разгрузкой и приемкой пусть склад сношается, это их дело.
Не работает.
Пришлось применить "допониматель" повышенной эффективности.
В eCommerceERP был реализован календарный план складской мощности. На каждый день задавался максимальный объем товарной массы, обработку которой склад гарантировал в рабочем режиме. Объем задавался по трем измерениям: собственно объем в кубометрах, общая стоимость товара и интегральный показатель трудоемкости (соответствующим коэффициентом трудоемкости обработки был снабжен каждый элемент товарной номенклатуры).
Закупщик не мог создать накладную на планируемый приход товара (накладные вбиваются в БД в момент согласования заказа, а не в момент прибытия товара на склад — это важно), если в результате нее хотя бы по одному измерению превышался дневной лимит складской мощности.
Склад, в свою очередь, разворачивал машины поставщиков, накладных от которых не существовало в БД на этот день.
Потребовалось не более недели на преодоление обычных в таких случаях писков, визгов и подгонки коэффициентов и плановых значений.
Потом:
Ну, и как обычно — сопутствующие ништяки.
Например, при создании календарного плана складской мощности пришлось жестко увязать планы компании по продажам и задачами по найму и обучению людей и планами по росту потребности в складских площадях. Так называемые, проактивные действия.
Сравните с реактивными действиями банка из примера вначале.
Ну, что, вспомнили муру из собственной практики?
Да? Приходите, помогут исправить.
Нет? Приходите, покажем где вы совершенно напрасно теряете деньги.
Благодаря использованию системы онлайн-закупок под кодовым названием «биржа поставщиков», с этим всем справлялось всего 7 менеджеров-закупщиков.
Как дешево покупать дешевле — электронная биржа поставщиков
Для хорошей прибыли торговой компании низкие накладные расходы важны не менее низких входных цен.