Юлмарт работает на одном из самых конкурентных рынков страны — в электронно-бытовом ритейле (пока титаническими усилиями правительства на благо всех россиян не создана очередная госкорпорация «Росэлектронторг»).
На сравнительно небольшом в масштабах страны пятачке (объем рынка порядка $10 млрд в год) толчется масса народу: федеральные сети, региональные сети, локальные магазины, сборщики компьютеров, интернет-магазины и промежуточные гибриды. Ценовые войны в городах-миллионниках (в Москве и Питере в первую очередь) идут в масштабах копеек — маржа хорошенько продавлена.
Короче, классический конкурентный рынок, прям как из учебников.
На фоне почти одинакового общего уровня цен (речь, естественно, об игроках в своих сегментах рынков), важнейшую роль начинает играть конкуренция за счет неценовых факторов.
На первом месте стоит уровень сервиса. Удобство и информативность сайта, компетентность сотрудников, скорость и качество обслуживания при продаже и при отработке гарантийных претензий, наконец просто личные симпатии (в эпоху Web 2.0 это стало существенным элементом) — каждый из этих факторов может сыграть решающую роль при выборе продавца.
В один прекрасный момент руководство компании решило, что 15-20 минут, которые проводят клиенты в ожидании выдачи своего заказа — слишком много.
Процесс необходимо ускорить, затратив на это 0 или близко к тому дополнительных ресурсов (рынок конкурентный -> экономическая прибыль = 0 -> лишних денег нет и не предвидится).
Танцевать начали от печки — то бишь от реинжиниринга бизнес-процессов склада.
Диагноз: отсутствие какой-либо персональной ответственности сотрудников склада за скорость обработки как отдельно взятого заказа, так и всего исходящего потока товаров в целом. Мотивации что руководства подразделения, что рядовых сотрудников на один из важнейших показателей эффективности работы — нет.
Рецепт: сделать такую мотивацию, научившись считать то, что в советские времена называлось "коэффициентом трудового участия".
Решение: а) стандартизировать совокупность бизнес-процессов выдачи товара, и б) логировать каждое действие сотрудников подразделения на протяжении всего цикла жизни накладной.
Сделали элементарно и практически бесплатно, основываясь на уже к тому моменту работавших складских Wi-Fi КПК с функцией считывания штрих-кодов, штрих-кодированных бейджей кладовщиков и внедрением принципа фиксации передачи ответственности за заказ на каждом из этапов бизнес-процесса через считывание штрих-кодов накладной и сотрудника.
Результат? Очереди практически исчезли, хотя поток заказов вырос; недовольство клиентов задержками на выдаче сошло на нет; производительность труда кладовщиков выросла на 30%, а руководство склада наконец-то прекратило извечный стон "надо еще людей, не справляемся".
Что характерно, курить на улице кладовщики стали значительно реже. Здоровья однозначно прибавилось.
Вот так Ultima помогает сотрудникам компаний-клиентов бороться с вредными привычками.
А вам, ежели описанная ситуация ничего не напоминает из собственной практики, звонить насчет того же и сопутствующего реинжиниринга не стоит. Сами справитесь.
Подробнее об используемых компонентах: Ultima WMS
Подписаться на анонсы
Возможности eCommerceERP позволяют компании Just.ru онлайн контролировать деятельность региональных подразделений, наделенных полной коммерческой самостоятельностью.
Как с помощью решений Ultima хорошая теория превращается в прибыльную практику
Нужно бежать вперед даже чтобы оставаться на месте.