Самое главное для торгового бизнеса. Часть II: Ценовая политика

Говоря о ценовой политике, стоит вспомнить про деление торговых предприятий на две большие группы — ритейла традиционного и современных форм интернет-ритейла. Это деление мы освещали в предыдущем кейсе закупочной серии.

Все, сказанное там относительно сравнительной сложности формирования ассортиментной матрицы, еще более справедливо для ценовой политики.
У традиционных ритейлеров все настолько просто, что нет смысла ничего писать.

Примечание от Ultima Consulting. Настолько просто, что их горе-мракетологи для доказывания собственной полезности вынуждены на пустом месте высасывать сколь нелепые, столь и вредные пертурбации цен — для компостирования мозга начальству (не знаем насколько успешно — но видимо успешно, раз эти заведомо вредительские должности до сих пор не убраны из штатных расписаний), так и потребителям, которые много лет уже большей частью не обращают внимания на красные-желтые-зеленые ценники, крикливые плакаты “Суперцена!” и прочие жалкие потуги мракетологических вредителей.

В случае интернет-ритейла с ценовой политикой, опять-таки, дело сложнее, чем у динозавров. Но, к счастью, и не такой пердимонокль, как с формированием ассортиментной матрицы.

Ценовая политика как таковая вытекает из ясно сформулированного рыночного позиционирования (она же маркетинговая стратегия) компании. И ни в коем случае не наоборот.

Если исключить наукообразные бессодержательные речения (мы же не Boston Consulting Group), ценовая политика формулируется двуэтапно:

• сначала определяется перечень опорных конкурентов (ОК), знаковые компании рынка;
• потом формулируются правила определения собственной цены через математические соотношения, отталкивающихся от цен ОК.

Понятно, что список ОК и, соответственно, ценовая политика, формулируются отдельно для каждой товарной категории. Если компания оперирует в регионах с существенно различающимися рыночными условиями — то и для каждого региона в отдельности.

Описание правильного подхода к вычленению ОК совсем уж выходит за рамки настоящего текста (это уже стратегический маркетинг). Ограничимся констатацией того, что а) в подавляющем большинстве случаев ОК не выделяются вовсе — и говорить о какой-то осмысленной ценовой политике в принципе нельзя, и результат вполне предсказуемый, и б) и даже в случае нечасто встречающегося системного подхода ошибок в выделении ОК — много. Шибко хороших результатов в этом случае тоже ожидать не приходится.

Правильно определенный список ОК (например, компания, А — образец сетевого премиум-сегмента, Б — полуоптовый склад-супердискаунтер, ценовой лидер в целом по рынку, мы же позиционируемся как компания среднего ценового сегмента, сеть магазинов “у дома”) позволит вам сформулировать четкие математические соотношения в духе:
Наша цена = Середина между ценами, А и Б Если в Б товара нет, а есть в, А то Наша цена = цена, А минус 3%
Если в, А товара нет, а есть в Б то Наша цена = цена Б плюс 5%
Если товара нет ни там ни там, то удваиваем наценку
Если товара осталось меньше чем на 3 дня продаж, удваиваем наценку
Если товара осталось меньше чем на 2 дня продаж, утраиваем наценку
… и так далее. Сложность и объем логики ценообразования не ограничена.

Disclaimer. Приведенная логика как формирования списка конкурентов, так и ценовых правил — высосана из пальца и примитивизирована чуть более, чем полностью. В реальной жизни такая логика вряд ли возможна и уж точно не является оптимальной.

Главное — чтобы эта логика была формализуемой. При этом не следует пытаться взорвать себе мозг и родить сразу из пустого места юбергениальный набор правил. Потому что

• это все равно сразу хорошо сделать не выйдет, а зря потраченное время можно использовать с большей пользой;
• логика ценообразования — предмет последовательного и постоянного совершенствования (пресловутый кайдзен) — как в результате роста внутреннних компетенций, так и в результате изменения внешних условий. Сделать один раз и навсегда — в принципе невозможно.

  
  Примечание от Ultima Consulting. Если вы — безоговорочный лидер рынка, то, возможно, никакой список ОК вам и не понадобится (возможно! сами мы о таких не слышали). Но даже и в этом случае правила ценообразования вам будут исключительно полезны в работе — пусть и формулироваться они будут не через цены ОК.

Правильно (то есть математически) описанная логика ценообразования легким движением руки перекладывается на плечи Ultima eCommerceERP — где, собственно, все инструменты для этого готовы — правила формулируются средствами системы, цены конкурентов закачиваются с нужной частотой в фоновом режиме, статистика продаж/резервирования доступна онлайн.

И — voila, товарищи! Ранее мы показали, как определять ассортиментную матрицу и измерять успехи ЗКМ (закупщиков — категорийных менеджеров) в ее исполнении; здесь мы описали, как снять с них колоссальную, рутинную и потому всегда плохо выполняемую (в компаниях с широким ассортиментом) работу по актуализации цен.

Доступ к ручному изменению цен после первичной отладки алгоритма мы рекомендуем всемерно ограничить — и уж точно убрать у линейных ЗКМ.
Если оставить им доступ к ручному изменению цены, вы никогда не получите нормальные ценовые правила — всегда проще напрямую цену товара поправить корявой лапой. А следовательно — никогда не получите полностью актуальные цены.

Возражая против исключения себя из процесса ручного расколбаса цен, ваши ЗКМ будут вещать что-то в духе “мы чувствуем рынок, когда что будет дорожать, когда дешеветь и вообще, и всегда вовремя можем исправить, а так вы тут собираетесь жизнь вогнать в нелепые правила, что там тупой компьютер наставит и вообще”.

Правда жизни:

1. Насчет истинной выгодности спекуляций “знаем когда что будет дорожать — когда дешеветь” мы уже высказывались в предыдущей серии.
2. На практике никто не может вручную качественно и своевременно актуализировать постоянно и случайно меняющиеся цены на сотни товарных позиций. В лучшем случае апдейтятся самые важные — а как правило, цена меняется при следующей закупке. Если товар завис — то не меняется никогда.
3. Те редчайшие особи, которые действительно пытаются заниматься правкой цен, на самом деле и правят их по алгоритму, который является упрощенной версией ценовых правил ОК. В смысле смотрят на ближайших конкурентов и под них чекрыжат. Только смотрят, когда продажи товара совсем уже встали, или когда делать нечего.
4. Предложенная выше схема отнюдь не выключает ЗКМ из работы с ценами. Напротив, от хаоса случайных правок кривой лапой она заставляет перейти к действиям системным. Как поступать с дефицитом? Вводим галку “дефицит”, которая при активировании упятеряет наценку и автоматически снимается со следующим приходом. Слив? Аналогично, но с обратным знаком.

Примечание от Ultima Consulting. При этом, слушая возражения ЗКМ, стоит делить их на три-четыре. Свистеть про свои великие таланты знатоков рынка и виртуозных операций со сливами и дефицитом они горазды весьма, а вот предъявить измеримый результат (в виде, например, % маржинальности категории по году, существенно превосходящего конкурентов) — вот как-то нет.

Теперь же, пользуясь средствами анализа и контроля Ultima eCommerceERP, вы можете сосредоточить своих ЗКМ на том реально нужном и невероятно важном, что (пока) не может выполнить компьютер: на физическом набивании склада именно теми товарами, которые к вам привлекут на дойку марженосные стада потребителей, изнывающих от желания отдать вам свои деньги.

В следующих сериях.

Укрощение строптивого закупщика: как заставить своих дармоедов перейти на работу по-правильному

Аналитические инструменты Ultima eCommerceERP в бизнес-процессах закупки